Dokumentation
Die Fachtagung für Betriebs- und Personalräte
"Zwischen Konfliktscheue und Streitlust"
hat am 18. Juni 2009 in Hannover stattgefunden und großen Anklang gefunden. Hier die zusammenfassende Dokumentation und einige Fotos.
Was lange gärt, wird endlich Wut – Signalfunktion von Konflikten
Fachtagung am 18. Juni 2009 vom Bildungswerk ver.di mit PD Dr. Friedrich Glasl
Ob erbitterter Arbeitskampf bei der Austrian Airlines oder der erste Streik schwarzer Hafenarbeiter in der südafrikanischen Provinz Natal während der Apartheid - Friedrich Glasl hat Konflikte in unterschiedlichster Form und Intensität kennen gelernt. Dabei beschränkt sich der bekannte Konfliktforscher von der Universität Salzburg nicht auf die distanzierte Analyse aus dem wissenschaftlichen Elfenbeinturm. Glasl begibt sich mitten hinein in Auseinandersetzungen und trägt als Mediator, Coach oder Organisationsberater dazu bei, Lösungen zu finden.
Wie sich Theorie und Praxis gegenseitig befruchten und zu einer runden Gesamtdarstellung führen, konnten rund 80 Teilnehmerinnen und Teilnehmer der Fachtagung „Was lange gärt, wird endlich Wut“ kürzlich in Hannover miterleben. Auf Einladung des Bildungswerk ver.di referierte Glasl über die Signalfunktion von Konflikten. Bezogen auf die Hauptzielgruppe – Betriebs- und Personalräte – standen Erfahrungen aus der Arbeitswelt im Mittelpunkt. Diese Themen und praktische Methodentipps für die Interessenvertretung wurden in den begleitenden Expertenforen und Workshops wieder aufgegriffen.
Susanne Kremer von der ver.di Landesbezirksleitung skizzierte in ihrem Grußwort einen grundlegenden Widerspruch: „Konflikte machen uns Angst, und deshalb gehen wir Ihnen am Liebsten aus dem Weg“, hat sie beobachtet. Auf der anderen Seite bezifferte sie die volkswirtschaftlichen Kosten durch Konflikte und Auseinandersetzungen in den Unternehmen auf jährlich rund 45 Mrd. Euro. So erfolgreich scheint die Konfliktvermeidungsstrategie durch Ignorieren also nicht zu sein: „Macht mit, wer wegsieht?"
Konflikten aktiv zuwenden
Angesichts des immensen volkswirtschaftlichen Schadens lohne ein professionelles Konfliktmanagement. Aber auch egoistische Motive sprächen dafür. „Sie tun etwas für sich und für das Betriebsklima“, ermutigte Kremer ihre Zuhörer, sich Konflikten aktiv zuzuwenden.
Eine Forderung ganz im Sinne von Friedrich Glasl, der verlangt, dass in den Unternehmen „endlich hingeschaut wird.“ Konflikte in Organisationen seien eine Manifestation ungelöster Probleme: „Sie sollten nicht wegreguliert oder unterdrückt werden.“ Im Gegenteil: Organisationen müssten in ihre Konfliktfähigkeit investieren. D. h. auf der einen Seite Methoden der konstruktiven Konfliktbewältigung erlernen und sie anwenden. Auf der anderen Seite appelliert er, in den Unternehmen eine Konfliktfestigkeit zu entwickeln: „Organisationen müssen Konflikte als alltäglichen Bestandteil zwischenmenschlicher Kommunikation akzeptieren und sie als Chance für Veränderungen begreifen.“
Für eine neue Konfliktkultur ist es notwendig, sich mit den zu Grunde liegenden Mustern eingehender zu befassen. Glasl lieferte dafür mehrere Beschreibungen und Modelle. Einen Ablauf beobachte er besonders häufig: Eine anfänglich sachliche Differenz wächst sich aus zu einem persönlichen Disput, der immer weitere Kreise zieht. Noch weiter vorangeschritten entsteht ein Konflikt über den Konflikt und schließlich sogar eine Auseinandersetzung über die Konfliktlösung.
Das ursprüngliche Problem gerät dabei immer mehr in den Hintergrund; die Fähigkeit zur Distanz geht schrittweise verloren. Der Konflikt verselbstständigt sich, sodass aus dem anfänglichen Befund „wir haben einen Konflikt“ schließlich das Eingeständnis wird: „Der Konflikt hat uns.“
Von der Verhärtung zum gemeinsamen Untergang – die Eskalationsstufen
Weitaus detaillierter beschreibt der österreichische Wissenschaftler den Ablauf in seinem Ebenenmodell der Konflikteskalation. Auf der Fachtagung diente es als Orientierung für die weiteren Diskussionen in kleineren Zirkeln. Glasls zweidimensionales Modell ist geeignet als ein Instrument zur Analyse von Konflikten unterschiedlichster Art: Vom Rosenkrieg bei Ehepaaren, betrieblichen Konflikten und Arbeitskämpfen, bis hin zu kriegerischen Konfrontationen.
Konkrete Hinweise, Konflikte zu lösen, liefert Glasl mit dem neunstufigen Ebenenmodell hingegen nicht. Auch wenn viele Teilnehmende darüber gerne noch mehr erfahren hätten. Andere Anregungen und Nachfragen gingen in die Richtung, dass das Modell nur Konflikte zwischen zwei Parteien beschreibe. In der Realität seien doch meist mehrere Akteure in einer Auseinandersetzung verwickelt. Von anderer Seite wurde bemängelt, dass das Modell Gender-Aspekte nicht berücksichtige. Glasl sieht darin allerdings keinen Widerspruch oder ein Infragestellen seines Ansatzes. Vielmehr seien diese Punkte eine Ergänzung, die bei der Analyse von Konflikten mit berücksichtigt werden sollten.
Rollenklärung und Perspektivwechsel erweitern den Handlungsspielraum
Den engen Bezug zur Arbeitswelt und den Anforderungen, mit denen Betriebs- und Personalräte konfrontiert sind, schafften die vier Expertenforen am Nachmittag. Stellvertretend hier ein Einblick in die Runde bei Ingeborg Wegehaupt-Schneider, Diplom-Soziologin an der Leibniz-Universität in Hannover. Ihr Forum der Betriebsrat als Coach befasste sich mit der Rollenklärung und der Methode des Rollentauschs. Häufig müssen Personal- und Betriebsräte mehreren Rollenanforderungen entsprechen: als Interessenvertreterin, als Coach, als Abteilungsleiter, als Kollegin. Wie die Rollen von einander zu unterscheiden sind und wie sie miteinander agieren, verdeutlichte eine szenische Darstellung. Personalisiert durch Workshopteilnehmer war schnell zu erkennen, ob die Rollen miteinander konkurrieren, sich ignorieren, zusammenarbeiten oder gar ausschließen.
Doch worin liegt der Vorteil der Rollenklärung? „Ich muss doch sowieso alle Aufgaben mit meiner Person abdecken. Was hilft mir da die Rollenklärung“, wendete ein Teilnehmer ein. Gerade weil Interessenvertreter unterschiedlichste Fähigkeiten besitzen und Ansprüche erfüllen müssen, können klare Rollen Orientierung fürs eigene Handeln geben. Dann lassen sie sich deutlich auch nach außen kommunizieren und erleichtern so den Kontakt mit anderen.
Konkret für die Coachingarbeit als Betriebsrat oder Personalrätin wurde der Rollentausch vorgestellt. Mit dieser Methode ist es möglich, in die Rolle eines anderen zu schlüpfen und so einen Perspektivwechsel zu vollziehen. Aber ist es nicht absurd, dass sich jemand, der meint, gemobbt zu werden, in die Rolle des vermeintlich Druckausübenden hineindenkt. Wenn er versucht, Verständnis für den Konfliktauslöser zu entwickeln? Rettet das aus der Misere? Verletzen Betriebs- und Personalräte damit nicht ihre ureigensten Pflichten, Interessenvertreter für die Arbeitnehmer zu sein?
Der Perspektivwechsel kann unterschiedliche positive Effekte haben: Wer nachvollziehen kann, warum sein Gegenüber wie reagiert, gewinnt für sich neuen Handlungsspielraum. Gewohnte Abwehrhaltungen können aufgegeben werden und so festgefahrene Situationen wieder in Bewegung kommen.
Ein anderes Expertenforum beleuchtete unter dem Titel in der emotionalen Klemme die strukturellen Spannungsfelder, in denen sich Mitglieder der Interessenvertretung häufig bewegen. Dr. Erhard Tietel von der Akademie für Arbeit und Politik der Universität Bremen spricht von einem triadischen System: Klassisch sei das Dreieck von Betriebsrat, Beschäftigten und Geschäftsleitung. Darüber liege das Dreieck des Interessensgegensatzes zwischen Arbeitgeber, Beschäftigten und dem Betriebswohl. Hier könne es schnell zu Spannungen und Konflikten kommen.
Experten in eigener Sache – Kollegiale Beratung
Im praktischen Teil des Workshops wurde mit der Methode der „Kollegialen Beratung“ ein konkreter Fall aus einem Großbetrieb bearbeitet. Das Anliegen des Kollegen: Welche Möglichkeiten gibt es für eine Annäherung an die Geschäftsleitung? Betriebsräte aus der Gruppe fungierten als Berater des Fragenden. Die Methode basiert auf dem Ansatz, dass Kolleginnen und Kollegen, die in einem ähnlichen Kontext handeln und hier Experten sind, sich gegenseitig beraten und durch neue Aspekte und Impulse den Blickwinkel des Beratenden erweitern können.
Professionelles Konfliktmanagement
Friedrich Glasl gestaltete den Abschluss der Tagesveranstaltung. In der anderthalbstündigen Ergebnisdiskussion wurden offene Fragen und Anregungen diskutiert. Auch hier zeigte sich der Wunsch nach Unterstützung für Konfliktlösungen. Dies kam sowohl den Interessen der Betriebs- und Personalräte entgegen als auch den zahlreichen Trainerinnen und Beratern, die ebenfalls im Publikum saßen. Sie nutzten die Fachtagung zur persönlichen Fortbildung und zum Erfahrungsaustausch.
Ein zentrales Thema der Plenumsrunde: „Was tun, wenn sich ein Konfliktpartner einer professionellen Lösung, wie einer Mediation, verweigert?“ Auch hier schöpfte Glasl aus seinem reichen Erfahrungsschatz und gab die Empfehlung, erst einmal mit der „gesprächsbereiten“ Konfliktpartei zu beginnen. Parallel dazu sei es wichtig, herauszufinden, welche Grundeinstellung zum Konflikt, welches Strategie-Kalkül die Verweigerer hätten. Jede Konfliktpartei würde mehr oder minder bewusst eine Kosten-Nutzen-Rechnung aufstellen mit materiellen wie mit immateriellen Werten. Nach dem Motto: Was bringt mir der Konflikt. Zugleich sollte herausgefunden werden, welche Wahrnehmung bzw. Erfahrung einer Ablehnung zu Grunde liegt. Aus der Arbeit mit der gesprächsbereiten Gruppe sollten immer wieder Angebote gemacht werden, um die Gegenseite zu überzeugen.
Und dann greift der erfahrene Praktiker zum Schluss auf ein Beispiel aus der Paartherapie zurück. Schließlich hat jeder Konflikt seine Wurzeln in zwischenmenschlichen Spannungen und ist Zeichen einer misslungenen Kommunikation: Wenn in einer Partnerschaft einer von beiden ein großes Klärungsbedürfnis habe, was der andere selbst nicht verspüre, brauche man als Mediator nur zwei Fragen zu stellen: „Akzeptierst du, dass dein Partner ein Problem hat? Ist es dir wichtig, es zu lösen, damit es ihm wieder gut geht?“ Würden diese Fragen nicht aufrichtig bejaht, sei die Arbeit des Mediators am Ende. „Dann brauchen die beiden nur noch jemanden, der ihnen hilft sich so zu trennen, dass sie persönlich keinen Schaden nehmen“, konstatiert Glasl. Denn auch das gehört zum professionellen Umgang mit Konflikten: Die eigenen Handlungsmöglichkeiten realistisch einschätzen zu können und das Bestreben, aus sachlichen Differenzen keine persönliche Verletzungen werden zu lassen.
